打造商業(yè)DNA各有各的“殺手锏” 萬達VS丹尼斯 誰會成為勝者？

▶實際上，除了選址、客流定位、商業(yè)模式不一樣外，丹尼斯和萬達還在品牌定位、商業(yè)DNA方面有著明顯的差異。那么，他們的差別在哪里？將來，誰會成為勝者？□東方今報·猛犸新聞首席記者 李凌

    品牌：河南品牌VS區(qū)域品牌

    “經過長期發(fā)展，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，雖然具有臺資背景，寶億萊家居飾品，但丹尼斯已經成為河南知名商業(yè)品牌。”省商業(yè)經濟學會會長宋向清介紹，丹尼斯的領頭人王任生也成了豫商的杰出代表。

    深耕河南多年，寶億萊家居飾品，丹尼斯構筑了自己堪稱強悍的商業(yè)優(yōu)勢——以鄭州為支點布局全省，商業(yè)地產和商業(yè)零售互為依托，百貨、MALL、大賣場、便利店四大業(yè)態(tài)齊頭并進，丹尼斯購物卡更儼然是“丹尼斯幣”，為這架龐大的商業(yè)機器源源不斷地注入“金融血液”。其獨特商業(yè)模式下的高黏性、高穩(wěn)定性、高流通性及高轉移風險能力，令人咋舌。

    而鄭州萬達廣場商業(yè)管理有限公司總經理劉剛表示，增長還得益于我們對周圍的縣區(qū)吸引力上升，新密、滎陽、上街的顧客越來越多，數據統(tǒng)計，開車來的顧客在增加，步行和騎自行車來的顧客在減少，“開車來的尤其是雙休日、節(jié)假日來的顧客增長了25%～30%，這是我們的有效客源，影響力向西北、西邊、西南輻射。”

    “同時，中原萬達也面對城區(qū)其他商業(yè)體的沖擊，比如錦藝1～期陸續(xù)開業(yè)，還有大商廣場等，他們也在不斷地調整，行業(yè)內的競爭不斷加劇。”他說，中原萬達以自身體量、商業(yè)品類組成，以滿足鄭州西區(qū)區(qū)域化經營標桿的商業(yè)項目，從來不標榜自己是鄭州市的商業(yè)標桿，定的是務實、接地氣一些，深受老百姓喜愛，如果只滿足高等消費，會失去好多人群的。“河南萬達定位就是區(qū)域品牌。只有定位精準了，才能長足發(fā)展。”

    房客和顧客的競爭

    做商業(yè)，需要抓住兩頭，一頭是顧客，一頭是房客（品牌商）。

    丹尼斯百貨集團總經理王磊說，從零售業(yè)來講，同質化、價格競爭是目前的現狀，消費者不參與是基于其趨利性的，顧客忠誠度是一句很虛的話，今天A店搞活動，消費者就會去A店；明天B店搞活動優(yōu)惠力度更大，他們就不去A店了。你怎么辦？

    還有房客的競爭，更是激烈。據傳，萬象城開業(yè)之前的品牌爭奪戰(zhàn)中，丹尼斯有含金量的“房客們”，都曾在一個時間段接到告誡電話，提醒“不要給自己找不愉快”。這一幕，在過往許多年，曾不斷上演，并不新奇。一家獨大、賺錢容易的黃金時代，利益會掩蓋所有矛盾。而如今，傳統(tǒng)商業(yè)大勢逆轉，“房東”與“房客”之間的博弈條件也正在發(fā)生微妙變化。

    去年，鄭州業(yè)界即有傳言，丹尼斯個別商戶因不堪生意下滑和各種費用追身的窘境，選擇了過去少有的“撤退”方式。今年，不少丹尼斯的房客跑到了萬達。

    到了惠濟萬達開業(yè)，則邀請丹尼斯進駐。這在外人看來有些不解。

    “兩家為何合作？我們也問過萬達，毫無疑問，他們是給優(yōu)秀的連鎖企業(yè)提供平臺，相當于我們在傳統(tǒng)百貨給優(yōu)秀商品品牌提供平臺一樣的道理。”王磊說，寶億萊家居飾品，萬達本身是一個平臺，軟裝設計家居產業(yè)鏈，骨架一樣，需要往里邊填各種肉，我們像大塊雞肉。否則就是空架子。“我們也是平臺，只有更多的品牌進入才能成為一個實體。”

    “實際上，不少品牌店在萬達和丹尼斯都開有店，對這些大的品牌，他們不但不收租金，反而有最低收益的保障。”省商業(yè)行業(yè)協(xié)會秘書長何寶強介紹，所以，這些大品牌是有保障的。“而中小品牌則是看看哪家房租低，服務好，收益高，則會實時流動。誰好就去誰家。”

    自持物業(yè)和VIP客戶VS商業(yè)地產

    從2002年起，開始服務丹尼斯等商業(yè)做軟件的河南藍海商龍軟件科技有限公司執(zhí)行董事牛向勇說，自從1997年開業(yè)以來，“自持物業(yè)”一直是丹尼斯的特色。而且，沒有銀行貸款，沒有貸款利息等財務負擔，在成本結算上遠比其他商場來得簡單、便宜、快捷，自然能夠通過壓低價格等措施來吸引消費者。

    何寶強介紹，丹尼斯物業(yè)優(yōu)勢、招商優(yōu)勢和VIP客戶的優(yōu)勢是在河南的零售業(yè)中獨占鰲頭的重要部分。“丹尼斯是河南本土企業(yè)，在河南精耕細作很多年，非常成熟，相對有實力，人才隊伍很穩(wěn)定。總經理走了，換一個人，管理體系分分鐘會替代上。”

    而萬達則不一樣。用萬達商業(yè)的主要負責人、萬達商業(yè)地產股份有限公司執(zhí)行總裁曲德君的話說是，從萬達商業(yè)層面來講，輕資產轉型后將只建購物中心。這樣一來，首先是拿地面積會大大縮小，往往拿到的都是城市的核心地段，不僅對項目的長期健康發(fā)展有優(yōu)勢，同時也縮短了市場培育期。

    核心競爭力：最低成本VS8000家品牌

    提到丹尼斯的核心競爭力，王磊說需要好好濃縮一下。

    “什么是核心競爭力？就是別人很難模仿，凡是別人能模仿的都不叫核心競爭力。這一段我一直在思考，簡單地講，能以更低成本參與到同行業(yè)的競爭中，其他的東西都是可以模仿的，建筑的漂亮，環(huán)境的舒適，這些可以通過投資、投入來辦到。而且丹尼斯在全國范圍內這方面也不是第一，有些‘國家隊’投入各方面來講，比我們漂亮得多，上海環(huán)球港像宮殿一樣漂亮，我們也做不起。這不是核心競爭力。核心競爭力，從管理決策層來講，能迅速抓住消費者變化，最快速度調整到適應他的需求。”

    王磊說，作為一家上市公司，評價它優(yōu)秀不優(yōu)秀，就是它的盈利能力，最后顯示出的是精細化管理、糾錯力、團隊執(zhí)行能力等。對企業(yè)來講，歸根到底，說它的核心競爭能力，就是比同業(yè)更低的成本參與競爭，最后勝出的一定是低成本參與競爭的企業(yè)，我們現在就朝著這個方向走。因為零售業(yè)不是一個高科技的行業(yè)，它是一個隨著時代進步迅速變化的，非常潮流新潮，引領生活，倡導生活品質的行業(yè)，所以，你必須能夠用快捷的方式抓住市場變化，了解到整個市民的消費需求。“當然，這對企業(yè)管理要求比較高，如何壓縮你的人力成本、運營成本，如何有效使用宣傳投入，如何使你的設備運營最佳而費用最低，需要一系列分門別類不同的功能來實現，最終才能達到最低成本。”

    劉剛介紹，萬達有品牌做后盾，有眾多品牌供選擇，我們打造全國商業(yè)品牌，簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟的品牌近8000家，萬達廣場開到哪里，品牌就追到哪里，保質保量按時滿鋪開業(yè)，我們每年還要及時調整，引進新 的品牌，2016年，萬達服裝精品品牌調整了20個，餐飲品牌36個，調整比例為85%，基本上換了一輪，滿足顧客對口味求變求新的需求，不斷更新，提高修正自己的定位，提高品牌定位，增加商業(yè)黏性，來鞏固自己的商業(yè)地位。